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浅析医药冷链运输现行情况—达缘供应链董事长

时间:2013-11-29编辑:浏览:

    今天所讲的是第三方医药物流冷链运输现状及趋势,少环节、低成本、高效率的医药供应链。

    现在有两位老总,一位是杨总,一位是胡总,他们的企业都是非常著名的,也是中国前三位大型的医药流通企业。这样的流通企业在中国乃至全世界都是非常大型。那么我们这个企业最大的特点,它是一个纯粹的第三方,就只运药不卖药,是一个中立的第三方医药物流企业。
    其实谈到冷链,也一直是这两年我非常纠结的问题,我们差不多2001年开始介入医药行业,专注于做医药专业物流,这个过程中一直就是对温度的需求,不断有药监部门领导和医药客户,无论是上游的工业客户还是商业客户,都对我们提出许多专业要求。在这个过程中,尤其是近两年,我们整个对医药物流当中冷链的要求,和整个举措的保证,应该说做了不少的投入。但事实上,我们感觉在座的如果有的企业是医药流通企业,就像刚才演讲的这两位嘉宾,我主张冷链要加大投入,冷链这种趋势一定是医药行业当中今后的一个非常重要的趋势。无论是你投入冷库,还是投入整个冷藏车,包括RFID,都需要关注和投入的。
    但是,如果您是一个类似像我们这样的物流出身的企业,换句话说,是一家物流型的运输型的企业,那么对冷链的投入,我觉得就应该适度而不应该加大。为什么?因为在这里,我谈了一个观点,就是互相之间,我们和医药流通企业应该有一种分工,应该有一种互相之间对整个医药供应链过程中功能的进一步细化的定位。换句话说,冷链不应该是一个社会物流企业专注加大投入的事,因为医药流通行业当中,本身就有这样的医药供应链的组织,医药物流的组织。像刚刚杨总是国药的物流企业,胡总是上海医药物流中心,还有吴华庆老总,英特物流的老总。其实都有一些非常先进的物流设施,尤其是冷链的物流设施,我记得英特药业前两年还专门研究和出台了一个冷链物流的标准,在浙江省还作为一个省标。
    所以我们应该做什么,一个医药专业物流企业应该做什么?我认为首先就应该是解决工业企业到商业企业,商业企业到终端的这个过程当中的集中。,其实我们建得起库,买得起车,但是最头疼的问题就是疫苗只有一箱箱的时候,你这个冷藏车跑还是不跑。这是在座的各位,无论是医药流通企业还是我们物流企业面临的最头疼的问题,买得起车养不起车,跑不起这趟路。你跑过去,只有十件二十件冷藏药品,明明可以装两百三百件的车,跑还是不跑?通常的做法,医药工业企业,比如非常著名的恒瑞,这么大型的企业也是把货压在一车,可能这一车是一个礼拜甚至半个月跑一车,失去了物流的意义,那种效率、及时性无法得到体现。为什么?他必须得算帐,得凑成一整车往上海运。但是这个订单,两天可能就有一个订单,按理48小时就要到位,但是考虑到成本就得这么干。其实也是头疼。
    还有商业,我相信有很多商业,自己买冷藏车,肯定不能天天往两百公里、三百公里以外进行配送,这时采取的方式是,一个礼拜头三天跑东线,后三天跑西线,采取这样的方式,冷藏药品这样做,它有一个比较好的对应,就是每个地方都有冷库,哪怕医院它有冷库,药品可以储存在那里。但是碰到比较急用的药品的时候怎么办?
    物流,我们经营差不多有13年,我在1999年从杭州市外经贸委下海开始创业,做物流企业。我在1998年在美国学了八个月的物流,当时给我印象最深刻的就是三点:

    第一,物流靠规模,物流永远是一个服务型的行业,不存在暴利,它是微利型的服务型行业,所以没有规模的物流企业肯定很难支撑。比方我们和英特,英特很多物流业务,这么多年合作,我们合作得很愉快。我不可能对英特说,一件货我今年要加你5块钱,吴总肯定要跳起来。这个话不用你说,整个招标过程也就完蛋了。为什么?因为物流整个的行业就有这样一个社会的平均物流成本,所以它这种充分竞争的行业是不可能产生暴利,也不可能产生比较好的利润。它只能是一种微利型的服务型行业,所以物流靠规模特性,就很难支持冷链运输。毕竟冷链药品量是少的,这是我的第一个观点。
    第二,物流一定是降低空驶率才是盈利的关键。也就是你去是满车,回来是空车,虽然你养得起这个车跑这趟路,但成本是不科学的,回程是空驶就是不科学,就是对企业的物流成本的抬高、不负责任。
    第三是信息化,物流是服务型行业,目的是让上游工业、下游的终端、中间的商业,整个流通环节能够透明。就像我们吃饭,有时候到有些饭店,看到的厨师隔着玻璃在里面烧饭,大家感觉很放心,感觉这个菜做出来放心。为什么?你看见了。那么现在其实我们有很多的物流的过程,我相信在座很多物流经理,经常会碰到这种问题,打电话问一些物流公司,我这个货到哪里了?对方说,就到了。后来第二天又打,这个货到底到哪里了?就到了。所有的过程不透明不可见,造成客户的抱怨。
    所以我觉得国外的物流,他的供应链,最先进的地方就是信息化。当然,这些科学技术,包括RFID,当时是美国军方拿出的这个产品,成本很高,通过这些年,我们国家也在仿制,慢慢的成本在降低,但不管怎么说,这颗芯片还是很高,很多企业根本用不起。那么整个信息化的过程,换句话说,物联网,包括以前用的条形码等等这样的设备和技术其实都有,关键就是用不起。如果说我们用得起,大家何乐而不为。
    其实美国的物流还是可以学习,欧洲的物流,特别是新加坡的有些物流,是没法学的,因为不匹配,欧洲这么小的地方就有这么多的国家,任何一个国家的先进物流拿到中国都不适用,因为中国太大,尤其有农村,有二级以下的三级四级,现在大家开玩笑,从直辖市上海开始,到下面听说义乌也要变市,义乌下面有一个乡也要变市,我们的市最复杂,有直辖市、副省级城市、地级市、县级市,下面还有乡镇级的城市,中国太大了,广度、深度,都是给我们的物流带来很大的疑惑。所以我们连普药,OTC的产品,这个物流的问题都没有很好的解决,说大家要解决冷链物流,可能是难上加难。
    所以今天我觉得主办方,因为一方是我们中国物流与采购联合会,前段时间丁会长也好,几个老会长也好,到我们总部,跟我们交流,去年中国物流与采购联合会搞了一本供应链蓝皮书,一共选了26个案例,我们非常荣幸的被选入第18个案例。前两天付会长到杭州,那两天正好北京下暴雨,本来飞机礼拜天就过来了,后来等到礼拜一过来,约谈了一个下午,对我们的模式高度认可。沈会长也是老朋友,沈会长是杭州人,当年我到北京学习马连道的物流,沈总就陪我去看上上下下的现代物流中心。
    我们的思路是从头到尾什么都自己干。首先明确,我们肯定不参与销售。所以我们13年的物流就是一个中立的物流,只运药不卖药,这是我最大的特色,也是我们为什么能够有300亿的药品在手上配送,每年。因为这些商家互相之间都是竞争对手,但他们和我们合作时都很放心,因为我们是中立的。这种只运药不卖药是一个方面。另外我们的体系里面只运药品,不运其他的商品。
    另外,我们还要把建现代物流中心的事情给我们,比如我们在石家庄的平台、在华北的平台,是石药集团的中层公司,这次他们建了三万平方米,我们之间是战略合作伙伴,我们都有协议。包括很多医药公司,我们签订了战略合作,就是哪些事是医药企业流通企业去做,哪些事是交给我们以在途运输配送下面的终端网点见长的企业去做,进行了一种更细化、更科学的分工。目的是什么?就是要建立一种少环节、低成本、高效率的供应链。
    所以我们的模式图,其实就是一句话,解决散芝麻的问题,白色的是终端,在我们的体系里,我们有一级平台,有二级平台,有三级平台,有一个故事是在2004年的时候,各地的药监局也收到举报,查我们下面的点,说我们不是GSP的医药销售公司,有些药都被他们搬到药监局去了要我们去谈话,要拿出证明证据。后来问题是解决了,但是通过协会向有关药监部门的领导汇报以后,尤其是国家局当时的局长分管流通的,听了三个半小时的汇报,在北京,表示这种模式药监局要大力主张,这是创新的模式。虽然不是生产药品销售药品企业,但是为医药整个流通领域在做减少环节、降低成本、提高效率的物流的贡献,所以后来药监局下发了红头文件,我们没有证,但这个红头文件告知各个地方的药监局,我们这样的物流企业,药监局认为是要进行创新的尝试。所以我们这样的模式图,这些点、这些平台,药监部门给我们一种称谓,叫药品中转点。上面明确规定,我们这样的点上是不储存药品的,原则上是8小时,因为我要中转。绿色是一级平台,黄色是二级平台,到了二级平台后,又往周边下面的地级市,进行下一级的配送。到了红色的三级平台,三级平台的配送力量再送到下面的白色终端。这样一级一级过去,就可以充分地集约各个医药工业企业、商业企业也好,物流的订单,集约起来。在通路上形成一种经济,及时地配送到终端。
    与此同时,因为我们的客户不仅是本市、本地区,而是散布在各个地方,那么回程又有那边的医药企业的订单回到我们绿色的平台,又往回走。这样解决了空驶率的问题。
    所以这个模式图我们一直坚持了很多年,这句口号也是坚持了很多年,12年的坚持,凭良心说,通过物流外包的规模化引们整个物流成本和效率的平衡。通常为了要节省钱,节省物流成本,有时候我们不得不压货,两天走一次甚至一周走一次。有时为了提高效率,不惜今天就一件货,哪怕开着轿车也送过去,不管成本,保证效率保证质量,保证供应商对我的好感。但事实上,我们最终还是要解决的就是成本和效率如何平衡。这种模式,是整个流通领域当中某一种业态,唱主流戏的当然是流通的这些医药企业,我们只是一种补充。
    这种补偿在于什么?就算你是大型医药流通企业,比如国药控股浙江公司,比如上医股份,台州医药企业都是我们在合作的,英特药业,除了杭州他配送其他地方都是我们配送。这样一些合作,既有一些大客户跟医药物流的服务合作,同时也有一些小客户,比如我们在杭州,还有几家医药商业企业,规模不是特别大,但一年也有十几二十亿的销售,像浙江医药股份,他们的物流交给我们。药监局也很支持这种模式,通过这样的体系建立完善成熟以后,医药客户就把自己的主要精力花在销售、服务上,把非核心的业务交给我们这样坚持服务、坚持标准、坚持质量十二三年的这样一个专业公司去做。
    所以我想今天这个汇报,主要还是通过我们十二三年的一种努力,谈一谈我们的心得。无论是物流、信息流和资金流,我们现在都在努力学习,都努力地在展开整个供应链的模式图。这个供应链无论是在物流方面还是在信息流方面,包括资金流方面,我们现在都有进一步新发展、新的产品。现在无论是从北方到南方,上游的工业企业、上游的生产企业,比如石药集团,石药集团的药品,原来在浙江就专门异地库,虽然不是很符合标准,但大家都这么在干。一方面有仓库的费用,另外还有往下面终端二次配送的费用。通过和我们的合作,它大大降低了中间环节和成本,使上游的生产企业到下面的终端,中间这一道流通企业,就变得剩下的不多,一道到两道。听说明年可能还要实行两票制,我想最关键的动机就是减少中间环节,需要有一个非常专业的供应链物流体系能够一杆子到底,能够扁平化,把上游的生产、中间的商业和下面的终端,以最经济的方式、成本和效率最平衡的方式为民造福。
    所以我想,我们今天主办方请我来讲一讲,我说我不是专家,我只是一个实干者,做了十二三年企业还没倒,肯定有它的道理。我们十二三年有很多地方做得还不足,但有这么多的医药客户对我们很厚爱肯定有道理。道理在哪里?就是我们能够给大家省钱,通过省钱,还能保证服务,所以我想冷链是不是也可以按照这样的思路,大家再去讨论思考,冷链既然这样运作有点难,是不是也可以采取这样的方式,互相合作,不要总说你供应商多给我钱,上游供应商说我钱也不多,都给你了我拿什么去发员工工资?大家都在谈这方面时,我们是不是可以通过一种专业化的冷链,互相合作,来形成一种规模,这种规模最终又会带来进一步的节约。
       

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